Comportamiento Organizacional

en hab ilidades nu ev a s o u n a s vacaciones breves pu ed en facilitar la a d a p ­ tación . La desven ta ja de e s ta tác tica es que. como la s o tra s, requ ie re tiempo. Además, re su lta ca ra y s u aplicación no g a ran tiz a el éxito. NEGOCIACIÓN O tra forma p a ra que el agen te de cambio m ane je la re sisten c ia po tencial al cambio es d a r algo de valor a camb io de que se redu zca la resistenc ia . Por ejemplo, si la re s is ten c ia se con cen tra en u n a s c u a n ta s p e rson a s poderosas, se puede negociar u n p aqu e te de recom p en ­ s a s específico p a ra sa tisfacer s u s necesidades ind iv iduales. Quizá s e r e ­ qu iera la negociación como tác tica cuando la resisten c ia v iene de u n a fu en te poderosa. Sin embargo, es imposible p a s a r po r alto lo elevado de s u s costos po tenciales. Además, existe el riesgo de que cu ando el agen te de cambio h ay a negociado con u n a p a rte p a ra evitar la resistenc ia , se dé lug a r a la posib ilidad de ch an ta je por p a rte de o tra s p e rso n a s en posiciones de poder. MANIPULACIÓN Y COOPTACIÓN La m an ipu lac ión se refiere a los in ten to s encub ie rto s por influir en o tros. El d isto rsiona r y terg iversar los h echo s p a ra que pa rezcan m á s atractivos, el ca llarse información negativa y el da r origen a rum o re s falsos p a ra que los emp leados acep ten u n camb io son ejemplos de m an ipu lación . Cuando la adm in istrac ión de u n a em p resa am enaza con ce rra r u n a fáb rica p a rticu la r si los em p leados de e s a fáb rica no a c ep tan u n reco rte sa la ria l general y si la am en az a es falsa en realidad , la adm in istrac ión e s tá m an ipu lando . La cooptación, po r o tra p a rte , es u n a fo rm a de m an ipu lac ión con participación . B u sca “com p ra r” a los líderes de u n g rupo de resistenc ia , concediéndoles u n pape l fund am en ta l en la decisión del cambio. Se b u s c a el consejo del líder, pero no p a ra llegar a u n a m ejor decisión, sino p a ra lograr s u respaldo . Tan to la m an ipu lac ión como la cooptación son u n cam ino rela tivam en te fácil y b a ra to de lograr el apoyo de adversarios, pero la tác tic a pu ed e re su lta r con trap rodu c en te si las p e rson a s se d a n cu en ta de que se les e s tá u tilizando o engañando . Si lo d e scub re , la credibilidad del agen te de cambio p u ed e queda r en cero. COACCIÓN La ú ltim a de las tác tica s de la lista es la coacción; es decir, el dirigir am en azas o p resiones d irec tas con tra qu ienes se re s is ten . Si la adm in istrac ión de la em p re sa a n te s m en c ion ad a en rea lidad e s tá decid ida a ce rra r u n a fáb rica si los empleados no a c ep tan el reco rte sa la ria l, en tal caso se e s ta ría h ab lando de u n a tác tica de camb io llam ad a coacción. O tros ejemplos de coacción se rían las am en az as de tran sfe ren c ia s, p é rd id a de a scen so s, evaluaciones negativas del rend im ien to y c a rta s de recom end a ­ ción m alas. Las ven ta jas y desven ta jas de la coacción son m á s o m eno s iguales a las de la m an ipu lac ión y cooptación. POSICIONES PARA MANEJAR EL CAMBIO ORGANIZACIONAL ____________________ Ahora se rep a s a rá n v a ria s posiciones p a ra m an e ja r el camb io qu e gozan de p o p u la r id a d . E n co n c re to , se h a b la r á del m odelo c lá sico del p ro ce so de cambio de tres pasos de Lewin y se presen tará el modelo de investigación de la s m ed idas necesa rias. Descongelamiento Cambios E l modelo de tres pa so s de Lewin para superar las presiones de la resistencia individual y el K u rt Lewin so s ten ía que, en la s organizaciones, el cambio con éxito segu ía conformismo de grupo. tre s pasos: D esconge lam ien to del s ta tu s quo, el movimtento h a c ia u n a