Comportamiento Organizacional

EL C O M P O R T A M I E N T O : O R G A N I Z A C:iC5 ÑAU EN UN C O N T E X T O Ci LOBAL Perspectiva in te rnac iona l del cambio organizacionai Varios de los tem a s tra tad o s en e s te cap ítu lo e s tán c ircun scrito s por la cu ltu ra . Por ejemplo, analicem os b revem en te cu a tro p regun ta s: (1) ¿P iensa la gen te que se puede lograr el cambio? (2) En tal caso, ¿ cu án to tiempo tom a rá lograrlo? (3) ¿Algunas c u ltu ra s se re s is ten m á s al cambio que o tra s ? (4) ¿Influye la c u ltu ra en la aplicación de los cambios? ¿Piensa la gen te que s e p u ed e lograr el cambio? Recuerde que las c u ltu ra s va rían en cu an to a c ree r que pueden con tro lar su entorno. En la s c u ltu ra s donde la gen te cree que puede dom ina r su en torno , las p e rso n a s tom an u n a posición p a rtid a ria del cambio. Tal se ría el caso de E stado s Unidos y C anadá. En o tros países, como Irán y A rabia Saud ita , la gen te se consi­ dera su je ta a s u en to rno y, po r tan to , adop ta rá u n a posición pasiva a n te el cambio. Si el cambio e s posible, ¿cuánto tiempo tomará lograrlo? La orien tación de la cu ltu ra a n te el tiempo puede ayu d a r a con te sta r esta p regun ta . Las sociedades que se perfilan al largo plazo, como Japón , ten d rá n b a s ta n te paciencia p a ra espera r los re su ltad o s positivos de los cambios. En sociedades qu e se enfocan al corto plazo, como E stado s Unidos y C an ad á , la gen te e sp e ra mejorías ráp id a s y b u s c a rá p rog ram as de cambio que p rom e ten re su ltad o s ráp idos. ¿Algunas culturas s e resisten m ás al cam­ bio que otras? La re sisten c ia al cambio e sta rá su je ta en la m ed ida en que la sociedad dependa de s u s trad iciones. Por ejemplo, los ita liano s se refieren al pasado , m ie n tra s que los e s tad o u n i­ denses conceden importancia al presente. Por consiguiente, en general, los italianos se opon ­ d rán m ás a los cambios que los estadoun idenses. ¿Irifluye la cultura en la aplicación d e los cambios? La d istan c ia del poder puede serv ir en e s te caso. En las c u ltu ra s con g ran d istan c ia del poder, como Filipinas y Venezuela, la a lta d irec­ ción casi siem p re im pond rá los camb ios de m a ­ n e ra au to c rà tica . Por o tra pa rte , las c u ltu ra s con poca d istan c ia del poder conceden gran valor a los métodos democráticos. Por consi­ gu ien te, podemos prever m á s pa rticipación en pa íse s como D inam arca o Israel. R econgetam iento Estabilización de u n cambio equilibrando las fuerzas que lo Im pulsan y las que lo restringen. nueva condición y el recongelam ien to del nuevo cambio p a ra hacerlo p e rm an en te . ‘’ (Véase la figura 19-4.) El valor de e ste modelo queda reflejado en el sigu ien te ejemplo, cuando la adm in istrac ión de u n a g ran com pañ ía pe tro lera decidió reorgan izar su función mercadológica en el occiden te de E stado s Unidos. La com pañ ía pe tro lera ten ía tre s divisiones en el Occidente, s itu a d a s en Seattle. San Francisco y Los Ángeles. Se tomó la decisión de conso lidar a las divisiones en u n a sola oficina regional u b icad a en S an F rancisco . La reorganización significaba tran sfe rir a m á s de 150 emp leados, elim inar ciertos p u e s to s directivos dup licados e in stitu ir u n a nueva Je ra rqu ía de m ando . Como cabe supone r, e ra difícil m an ten e r en secre to u n movim iento de e s ta m agn itud . El rum o r corrió varios m eses a n te s de qu e se a n u n c ia ra el hecho. La decisión m ism a se tomó de m an e ra un ila te ra l, p roceden te de la s oficinas ejecu tivas de Nueva York. Las p e rson a s a fe c tad a s no pud ieron decir n ad a de la elección. Las p e rson a s de Sea ttle o Los Ángeles qu e no estuv ie ran de acuerdo con la decisión y s u s con secuenc ia s (los p rob lem as po r cam b ia rse a o tra ciudad , s a ca r a los hijos de la escuela, h ac e r nuevas am istad e s, ten e r nuevos com pañeros de traba jo , som e te rse a la rea s ign a ­ ción de responsab ilidades) sólo ten ían la a lte rn a tiv a dc ren u n c ia r. De hecho , sólo renunc ió m enos del diez po r ciento.