Comportamiento Organizacional

LA EVALUACIÓN Por último, de acuerdo con los fundam en tos científicos de la investigación de las acciones, el agen te de cambio evalúa la eficacia de los p lan e s de acción. Usando como p u n to de referencia los d a to s iniciales reun idos, se pu ed en com parar y eva lua r los camb ios sub secu en te s . La investigación de las acciones tien e dos ven ta jas, cu ando menos, p a ra la organización. En p rim er lugar, se c en tra en los p rob lem as. El agen te de cambio bu sca , con objetividad, los p rob lem as y el tipo de prob lem a de te rm ina el tipo de acción de cambio. Aunque esto p u e d a p a re ce r evidente, no son m u cho s los cambios que se h a c en así. Por el con trario , se c e n tran en la solución. El agen te de cambio prefiere u n a so lución (por ejemplo, in troduc ir ho rarios flexibles o u n p rog ram a de adm in istrac ión po r objetivos) y d e spu é s b u s c a los p rob lem as que con cu e rd an con s u so lución . En segundo , como la investigación de las acciones invo lucra m u cho a los em p leados en el proceso, redu ce la re sisten c ia al cambio. De hecho , cuando los em p leados h a n tom ado p a rte activa en la e tap a de la retroalim en tación , el proceso de cambio sue le adqu irir im pu lso propio. Los em p leados y g rupos qu e h a n tomado p a rte en él se convierten en u n a fu en te in te rn a de p resión so sten id a p a ra p rop iciar el cambio. ENFOQUE HACIA EL CAMBIO EN LA DECADA DE 1990 ______________________________ Hable con adm in istrado res. Lea publicaciones popu la re s sob re em presas. E n con tra rá que en tre los tem a s de cambio p a ra la década de 1990, h ay dos que sobresalen . Se tra ta de la innovación en las organizaciones y de otorgar fa cu lta d e s al personal. No es difícil ver por qué esto s dos tem a s h a n cap tado ta n ta atención. En el m undo dinám ico de la competencia global, la o rgan i­ zación innovadora es m ás ad ap tab le y tiene m ás posibilidad de p rospe ra r. Por o tra pa rte , conforme las organizaciones p re tend en se r m ás eficientes y sensibles, la adm in istración en cu en tra que puede redu c ir costos, in c rem en ­ ta r la motivación de los empleados y aum e n ta r la productiv idad dando facu ltade s a s u s traba jado res. En las sigu ien tes p ág in a s se an a liza rá cada uno de estos tem as. La innovación La in terrogan te m edu lar es: ¿Cómo pu ed e se r m ás innovadora u n a o rgan i­ zación? Muchas organizaciones se e s tá n esforzando po r a lcanzar el nivel de 3M Co.,*^ la cual h a adqu irido fam a por su capac idad p a ra estim u la r las innovaciones d u ran te u n plazo largo. La 3M cu en ta con un objetivo definido qu e e stipu la que veinticinco por ciento de las u tilidades de cad a división se debe derivar de p roductos desarro llados en los cinco año s an te rio re s. Tan sólo en 1990, 3M lanzó m ás de doscientos p roductos nuevos y m á s del tre in ta por ciento de s u s ingresos, del orden de 13 mil m illones de dólares, se derivó de p roductos introducidos a p a rtir de 1986. ¿Cuál es el secreto del éxito de 3M? ¿Qué pued en hace r o tra s o rgan i­ zaciones p a ra dup licar el récord de innovaciones de 3M? Aunque no existe u n a fórm u la segura, cuando los investigadores e s tud ian la s organizaciones innovadoras, ciertas ca rac te rísticas su rg en u n a y o tra vez. Las hemos ag rupado en categorías referen tes a la e s tru c tu ra , la c u ltu ra y los recu rso s hum ano s. El m ensaje p a ra los agen tes de cambio se ría que deben conside­ r a r la posibilidad de in troduc ir e s ta s ca rac te rísticas en s u s organizaciones a efecto de c rea r u n clima innovador. Sin embargo, a n te s de an a liza r e s ta s ca rac te rísticas, veamos lo que significa Innovación.