Comportamiento Organizacional

A S P í : r i o s i j i : l a i J i v K F í s i í JAD n r ; i . o s T R A IJ A J A IJ ( ) H h: S Avon otorga facu ltades a las m inorías Avon P roduc ts h a visto que el otorgar el poder de decidir y a c tu a r a emp leados m iemb ros de los g rupo s m ino ritarios m ejo ra el en to rno labo ­ ra l y refuerza la b a se de la compañ ía. Dos ejemplos ilu s tra n el caso.^® La m ayor p a rte de los p rog ram as de diver­ sidad son proyectos que van de la cima a la base. Sin embargo, la adm in istrac ión de Avon u s a u n a posición qu e va de la b a se hac ia la cima, a len tando a la s m ino rías a que desarro llen su s p rop ias redes in te rn a s . La Asociación de Profe­ sionales Negros, la Red de Latinoam ericanos de Avon y la Red de Asiáticos de Avon se d e sa rro ­ llaron, u n a s independ ien tes de las o tras, a m e ­ diados de los año s ochen ta . Empezaron como g rupo s sociales pero, con el tiempo, se convir­ tieron en organ izaciones de ayuda , ded icadas a fom en tar el rec lu tam ien to de m ino rías y el de­ sarro llo de ca rre ra s, a s í como en veh ícu los p a ra p ropo rcionar retroalim en tac ión d irec ta a la a d ­ m in istrac ión en cu an to a s u s p rob lem as espe­ cíficos. C ada d ire c to r de red se reú n e , de m an e ra regu lar, con la a lta dirección p a ra h a ­ b lar de las necesidades de la red. En la a c tu a li­ dad, el pe rsona l de la oficina m atriz de Avon. 1525 pe rson a s, e s tá com puesto por u n trece por ciento de negros, seis po r ciento de la tino am e ­ ricanos y cu a tro por ciento de asiá tico s. R esu lta raro que en Avon no ex ista u n a red de m u jeres. Hace alguno s año s la hubo , pero como las m u je res o cupan s e te n ta y nueve po r ciento de los p u e s to s adm in istra tivo s en Avon, el grupo se dio c u e n ta que no era necesa rio que existiera. Asimismo. Avon h a encon trado que d a r el poder de decidir y a c tu a r a adm in istrado re s m iemb ros de la s m ino rías es u n e stupendo medio p a ra camb iar su rend im ien to en los m e r­ cados de los cen tros de las c iudades. Avon realizó algunos camb ios p a ra o to rgar a los a d ­ m in istrado res negros e h isp ano am e ricano s b a s ­ tan te au to ridad en estos mercados. Los centros de ciudades, que eran poco ren tab les, aho ra se cu en tan e n tre los m ercados m á s p roductivos de Avon en E stado s Unidos. La a lta dirección ha llegado a la conclusión de que s u s a dm in is tra ­ do res m ino ritarios com p renden mejor la c u ltu ra y las necesidades de los clien tes de los cen tros de las ciudades. tra tá n d o s e de d a r a los dem ás el poder de decidir y actuar.^® Como el en riquecim ien to del p u e s to se b a s a en el modelo de las c a ra c te rís tica s del empleo, e stá claro que debe formar p a rte im po rtan te de cu a lqu ie r p rog ram a p a ra d a r el poder de decidir y a c tu a r. Los equ ipos de trab a jo a u to a dm in is ­ tra d o s (que pe rm iten a los m iembros elegir y p re p a ra r a m iem b ros nuevos, d istribu ir activ idades y p r o ^ am a r trabajo , estab lecer niveles de p ro d u c ­ ción, resolver p rob lem as de operación, etc.) en riquecen los empleos a nivel de g rupo y se deben fomen tar. Com pañ ías como Amoco, Cigna y DuPon t h a n empezado a u s a r las calificaciones que los subo rd in ado s ad jud ican a la forma de adm in is tra r de s u s jefes p a ra lograr que la s operaciones se an m enos je rá rq u ic a s y p a ra reduc ir el poder de los s u p e r v i s o r e s .L a creación de u n a cu ltu ra so lidaria es u n proceso largo y exigente. Consegu ir la confianza lleva tiempo. El p rep a ra r y reedu ca r a los adm in is trado re s p a ra que faciliten las co sas en lugar de con tro larlas su e le se r u n a em p resa compleja. El comprom iso p a ra cap ac ita r y p re p a ra r a trab a ja d o re s que pod rían carecer de hab ilidades b á sica s como la le c tu ra de le tra m an u s c rita y el cálculo de queb rado s (olvídese de activ idades m á s difíciles como negociar con proveedores y red ac ta r las especificaciones de com p ra de equipo nuevo) requ ie re que se revolucione el pensam ien to .