Comportamiento Organizacional

Chrysler Corp. ha usado la creación de equipos para disminuir los conflictos históricos con los empleados sindicalizados. Este grupo de empleados de la planta de montaje Newark de Chrysler en Delaware puso en práctica el primer convenio moderno de operaciones negociadas entre Chrysler y el sindicato de trabajadores automovilísticos. Este permite más flexibilidad y comunicación en el lugar de trabajo y ayuda a los trabajadores y la administración a funcionar como equipo. Cortesía de Clirysler rio, el a se so r es u n gu ía o en tren ado r que aconse ja sob re los p rocesos que pu ed en ayu d a r al cliente a resolver s u s prob lem as. El aseso r tra b a ja con el clien te y con jun tamen te d iagno stican qué p rocesos se deben m ejorar. Se su b ra y a “con jun tam en te ”, po rque el cliente desarro lla la hab ilidad de ana liza r p rocesos d en tro de s u un id ad , los cua les pu ed e u s a r m ucho d e spu és de que el a se so r se h a ido. Además, cu an d o el clien te p a rtic ipa de m an e ra activa en el d iagnóstico y el desarro llo de a lte rn a tiv a s, h a b rá mayor comprensión del proceso y el rem ed io y menos re s is ten c ia al p lan de acción elegido. Es im po rtan te d e s ta ca r que el a se so r de p rocesos no tien e qu e ser experto en resolver el problema p a rticu la r identificado. La experiencia del a se so r reside en el diagnóstico y en d esarro llar u n a relación de ayud a . Si el prob lem a concreto descub ierto requ iere conocim ien tos técn icos a jeno s a la experiencia del cliente y el a seso r, el a s e so r ayud a al clien te a localizar a e s te experto y de spu és explica al cliente cómo ob ten e r el m ayor provecho de este recu rso experto. Creación de equipos G ran Interactuación entre m iembros del grupo p a ra aum en tar la conflanza y la franqueza. CREACIÓN DE EQUIPOS Las organizaciones e s tán com pue stas po r p e rso ­ n a s que tra b a ja n ju n ta s p a ra a lc an za r u n a m e ta com ún . Como, con frecuencia, se requ ie re que las p e rson a s trab a jen en grupo , el desarro llo organ izacional h a p restado b a s ta n te a tenc ión a la crea c ión de equipos. La creación de equipos se p u ed e ap lic a r en g rupo s o e n tre g rupo s cuyas activ idades son in te rdepend ien tes. En e s te caso, se su b ra y a rá el nivel in te rg rup a l y se de ja rá el desarrollo in te rg rupa l p a ra la sigu ien te sección. En consecuencia, el in terés g irará en to rno a su ap licación a fam ilias de la organización (grupos de mando), a s í como a com un idades, equ ipos de proyecto y g rupos de actividades. No tod a s las actividades g rupales tienen funciones in te rdepend ien te s. Por ejemplo, p ien se en u n equipo de fútbol y en u n equipo de atletismo : Aunque los m iembros de los dos equ ipos e s tá n in te resado s en la producción total del equipo, funcionan de m an e ra diferente. La p ro ­ ducción del equipo de fútbol depende, po r sinerg ia, del grado en que cada jug ado r desem peñe s u traba jo p a rticu la r en concierto con su s compañeros. La ac tuac ión del qu a rte rb ack d epende de la ac tu ac ión del liniero y los recep to res, y te rm in a en el lanzam ien to del ba lón por