Comportamiento Organizacional

A S P K C l o ^ ì É r i f f í S DE I . C O M P I) R T A M I !■: N YC> O R G A N I Z A C I O N A L La é tica del control Los actos del desarrollo organizacional se suelen fundam en tar en valores hum an ísticos y democrá­ ticos. Dependen m ucho de procesos como la p a r ­ ticipación. la colaboración y la confrontación. Se considera que los actos del desarrollo organiza­ cional son efectivos en la medida que aum en tan la franqueza, la confianza, los riesgos que se toman, la autonom ía y el respeto por las personas y el grado al que llegan p a ra igualar el poder dentro de la organización. El supuesto de los partidarios del desarrollo organizacional es que estos resultados son deseables y conducen a un rendim iento m ás efectivo en las organizaciones. Sin embargo, algunos au to re s h an señalado que cuando los agentes de cambio del desarrollo organizacional u s a n p rocesos hum an ístico s p a ­ ra alcanzar re su ltado s democráticos, e s tán im­ pon iendo s u s valores a los p a rtic ip an te s de la organización.^^Por ejemplo, si los em p leados de u n dep a rtam en to dado h a n tenido prob lem as p a ra trab a ja r ju n to s d u r a n te b a s ta n te tiempo, u n agen te de cambio del desarro llo organizacio­ nal podría recom enda r qu e los m iembros del d ep a rtam en to se reu n ie ra n en u n a sesión infor­ mal y ab ie rtam en te d iscu tie ran lo que uno p ien ­ sa del otro, las fu en te s de s u s d e sacu e rdo s y tem a s sim ilares. Pero hay p e rso n a s que no se sien ten cómodas p a rtic ip ando en u n proceso que requ iere que se an fran ca s en cu an to a s u s sen tim ien to s y ac titudes. Los ac to s del d e sa rro ­ llo organizacional que exigen franqueza reducen la in tim idad y la libe rtad de e s ta s pe rson a s. Incluso a u n q u e la pa rticipación sea vo lun ta ria , la decisión de no p a rtic ip a r p od ría ten e r con ­ no tac iones negativas, re su lta r en evaluaciones m á s b a ja s del rend im ien to y ten e r rep e rcu sio ­ n e s negativas en la ca rre ra . Es m ás. ¿qué p a sa si u n empleado pa rticipa , es au tén tic am en te franco, revela al g rupo tem o res y p reocupacio ­ n e s m uy p e rson a les y d e spu és, algu ien del g ru ­ po u s a e s ta información p a ra vengarse con tra ese empleado m ás ad e lan te? Además, ¿no im ­ p lica la participación vo lun ta ria en u n acto del desarrollo organizacional control de los p a rtic i­ p an te s. por p a rte del agen te de camb io ? ¿Usted que opina? ¿Se con traponen las m e ta s de los g rupo s? ¿E s tab an d isto rsion ad a s las percepciones? ¿Sobre qué b a se se s u s te n ta n los este reo tipos? ¿Tienen a lg u n a s diferencias su origen en la in terp retación equ ivocada de las in te n ­ ciones? ¿Ha definido cada g rupo las p a la b ra s y los concep tos de d iferen te m an e ra? Las re sp u e s ta s a p regun ta s como é s ta s a c la ran la n a tu ra leza exacta del conflicto. Cuando se h a n identificado las c a u s a s de la dificultad, los g rupo s pueden p a s a r a la fase de la integración, trab a jando p a ra en con tra r so luciones que m ejo rarán las relaciones en tre los g rupos. A con tinuación , se pueden c rea r subg rupo s, con m iemb ros de cada uno de los g rupos en conflicto, p a ra am p liar el diagnóstico y empezar a fo rm u lar posib les acciones a lte rn a tiv a s que m ejo rarán la s relaciones. IMPLICACIONES PARA EL RENDIMIENTO Y LA SATISFACCIÓN A lo largo de todo este texto se h a implicado que el cambio es necesario. “Una reflexión c a su a l sob re el cambio ind icaría qu e a b a rc a casi todos n u e s tro s concep tos en la lite ra tu ra sob re el compo rtam ien to organizacio-