Comportamiento Organizacional

alcance las metas con eficiencia. Entre las medidas de la eficiencia se cuentan el rendim iento sobre la inversión, la u tilid ad por dólar de venta y la producción por hora de trabajo. La p roductividad también se puede su je ta r a la perspectiva del em­ pleado ind ividua l. Piense en el caso de M ike y Al, camioneros que recorren largas distancias. Suponiendo que M ike debe conducir su cam ión cargado de Nueva York a su destino en Los Angeles en setenta y cinco horas o menos, será eficaz si realiza el viaje de 3,000 m illas en este tiempo. Sin embargo, la medición de la p roductividad debe in c lu ir los costos incu rridos para alcanzar la meta. Aquí interviene la eficiencia. Supongamos que M ike hiciera el viaje de Nueva York a Los Angeles en sesenta y ocho horas, con un promedio de siete m illas por galón. Por otra parte, supongamos que Alan hiciera el viaje en sesenta y ocho horas también, pero con un promedio de nueve m illas por galón (los camiones y las cargas son idénticos). Tanto Mike como Al serían eficaces (alcanzan su meta), pero Al sería más eficiente que Mike porque su camión consum iría menos gasolina y, por tanto, costaría menos alcanzar la meta. En resumen, uno de los intereses fijndamentales del comportamiento organizacional es la productividad. Queremos saber qué factores influyen en la eficacia y la eficiencia de los individuos, los grupos y la organización entera. Ausentismo Fnitns n trnbajnr. EL AUSENTISMO Se estima que el costo anua l del a u s e n tism o representa más de $40 m il millones en el caso de las organizaciones estadounidenses y $12 m il m illones en él de las canadienses.*'^ El o fic in ista que fa lta u n día a su trabajo puede costarle al patrón hasta $100 po r concepto de la d ism inución de eficiencia y el aumento de traba jo para el supervisor.*^ Estas cantidades ind ican ia importancia que tiene que una organización registre poco ausentismo. Es obvio que una organización tendrá dificultades y problemas para alcanzar sus objetivos si los empleados no se presentan a traba ja r. El flu jo del traba jo se in terrumpe y, con frecuencia, las decisiones importantes se deben posponer. En el caso de organizaciones que dependen mucho de la tecnología de las líneas de montaje, el ausentismo es algo más que una alteración y puede ser causa de una drástica d ism inución de la calidad del producto o, en algunos casos, de que la fábrica cierre sus puertas. Abundan los ejemplos de los problemas que afectan a los principales fabricantes de automóviles de E.U.A., por el alarmante aumento de faltas los lunes y viernes, sobre todo en los meses de verano, y cuando empiezan las temporadas de caza y pesca. Sin duda, un ausentismo más allá de lo normal tiene consecuencias directas en la eficacia y la eficiencia de una organización. ¿Son malas todas las faltas? ¡Probablemente no! Aunque la mayor parte de las faltas tienen consecuencias negativas en la organización, podemos pensar en situaciones donde ésta puede sa lir beneficiada cuando un empleado opta, voluntariamente, por no presentarse a traba jar. Por ejemplo, la fatiga o la tensión excesiva pueden reducir mucho la p rodu c ti­ vidad del empleado. En trabajos donde el empleado tiene que estar alerta (ejemplos evidentes serían los ciru janos y los pilotos de líneas aéreas), para la organización es mejor que el empleado no se presente a traba ja r a que se presente y no trabaje bien. En estos trabajos, el costo de un accidente podría ser inmenso. Incluso en los puestos adm inistrativos, donde los errores son menos espectaculares, el rendim iento podría ser mejor si los directivos no se presentan a traba ja r que si toman una decisión equivocada debido a la tensión. Sin embargo, estos ejemplos no son típicos. En la mayor parte de los casos, podemos suponer que las organizaciones se benefician cuando hay poco ausentismo.