Comportamiento Organizacional

LA SITUACIÓN La división de m ercado tecn ia en Beacon Aircraft Co.. h a p a sad o por dos reorgan izaciones en dos años. En u n principio, s u e s tru c tu r a cambió de funcional a la forma matricial. Sin embargo, ia e s tru c tu r a m atricial no sa tisfac ía a alguno s adm in istrado re s funcionales, que se qu e jab an de que la e s tru c tu r a con fund ía la s relaciones de au to rid ad y responsab ilidad . Como reacción a e s ta s quejas, el ge ren te de m ercado tecn ia revisó la e s tru c tu r a y volvió a la forma funcional. E s ta nueva e s tru c tu r a con ten ía g rupo s de proyectos y mercados, los cu a le s e ran adm in is trado s po r adm i­ n istrad o re s de proyectos con u n o s c u an to s ay u d a n te s generales. Sin embéirgo, no se asignó n ingún especialista funcional a e sto s grupos. D espués del cambio empezaron a su rg ir ciertos p rob lem as. Los adm i­ n istrad o re s de proyecto se que jaban de que no pod ían ob ten e r el apoyo ideal de su pe rsona l funcional. No sólo se reque ría m á s tiempo p a ra consegu ir el apoyo necesario , sino que h ab ía p rob lem as p a ra estab lecer u n a relación e stab le con los m iembros del equipo funcional. Como esto s p rob lem as a fec tab an los servicios a clientes, los adm in istrado re s de proyecto exigieron que se cam b ia ra la e s tru c tu ra de la organización, o tra vez hac ia u n a e stru c tu ra de matricial. Ante estas quejas y dem andas de los adm in istrado res de proyectos, el vicepresiden te e s tá pond e rando o tra reorganización. Ha pedido a u n a s e so r externo que le ayude con el p lan de la reorganización. EL PROCEDIMIENTO 1. Divídanse en equipos de cinco a siete p e rso n a s y adop ten el papel de aseso res. 2 . Cada equipo identifica la s fuerzas im pu lso ras y de re sisten c ia que existen en la empresa. Formu le u n a lista de las fuerzas: Fuerzas impu lsoras Fuerzas de op o sic ión 3 . Cada equipo fo rm u la u n a serie de e stra teg ia s p a r a a um e n ta r las fuerzas im pu lso ras y o tra serie p a ra reduc ir las fuerzas oposito ras. 4 . Cada equipo p rep a ra u n a lista de los camb ios que qu iere in troducir. 5 . El g rupo to tal s e reún e y e scu ch a la s recom endaciones de los equipos. Fuente: Adaptado de K. H. C hung y L. C. Megglnson, Organlzatlonal Behai>ior, (Nueva York: H arper & Row, 1981 ). pp. 498-99. Con autorización. C A S O 19 £1 d e s a r ro l lo d e l íd e re s e n P ac if ic Bell T ras s u desin tegración de AT&T en 1983, la adm in istrac ión de Pacific Bell decidió que la compañ ía ten ía que tran sfo rm a r s u c u ltu ra trad icional, co n tra ria a los riesgos, en o tra m enos je rá rq u ic a y m á s em p resaria l. La