Comportamiento Organizacional

adm in istrac ión , p a ra ayuda r a camb iar la c u ltu ra y d a r a los emp leados u n p ropósito común y u n enfoque común p a ra s u traba jo , pu so en p rác tica u n p r o ^ am a p a ra el desarrollo de líderes. El p rog ram a, que invo lucraba a m á s de veintitrés mil empleados de los sesen ta y siete mil de Pac Bell, consistía en u n a serie de diez sesiones de dos días de trabajo en que los participantes ap rend ían a dirigir reuniones efectivas, resolver conflictos, dism inuir costos, evaluar situaciones corrientes y aplicar ideas nuevas. Sin embargo, el pun to m ás importante era la comunicación, proporcionar a los empleados “marcos de referencia” en común y vocabulario p a ra comunicarse con los demás. El p rog ram a fue objeto de con troversias casi desde el principio. U saba métodos inu sado s de capacitación e in trodu c ía u n lenguaje qu e se supon ía qu e u s a ría n los empleados, lleno de fra se s rim bom ban tes. Por ejemplo, se en señ ab a a los empleados a e s ta r a te n to s a la s necesidades de “m ú ltip les acc ion ista s” y que la organización y s u s m iemb ros e ran “u n n idal de sistem a s ab ie rto s y vivientes y de su b s is tem a s qu e depend ían del en to rno general p a ra sobrevivir”. Una serie de p a rtic ip an te s decían que el p rog ram a e ra como “u n lavado de cerebro”, “control m en ta l”, “m isticismo o rien ta l” y “coacción”. La Comisión de Servicios Públicos de California evaluó el p rog ram a e identificó varios resu ltado s positivos, incluyendo que las reun ion e s e ran m ejores y m á s p roductivas, h ab ía m á s pa rticipación de los m iemb ros de sind ica to s p a ra resolver p rob lem as y la sen sac ión de que la com pañ ía e s ta b a in ten tando algo nuevo. Sin embargo, la Com isión no pod ía p a s a r po r alto los com en tarios negativos. Una g ran p a rte de los p a rtic ip an te s no a c ep tab an el aspec to no optativo del p rog ram a n i la m an e ra en qu e se in tim idaba a los d isiden tes, y creía que e s ta b a perjud icando la p roductiv i­ dad y el ánimo. En 1987, Pac Bell decidió de tene r el p rog ram a, q u e y a le h ab ía costado a la com pañ ía m á s de 39 m illones de dólares. La adm in istrac ión dijo que so licitaría la opinión de los emp leados respec to a l p rog ram a y que ap licaría m ejo ras de acuerdo con s u s re sp u e s ta s . Preguntas 1« ¿Qué tipo de intervención u s a este p rog ram a de Pac Bell? 2 . Relacione la re sp u e s ta de los emp leados a e s te p rog ram a y el an á lisis sob re la ética del control que con tiene e ste capítulo. 3 . ¿Cómo pod ría la adm in istrac ión de Pac Bell h ab e r m ejorado s u evaluación de la eficacia del p rog ram a? Fuente: B asado e n “Pacific Bell's M anagem ent P lan D raws PUC Fire“, Telepixony, 22 de Junio de 1987. pp. 14-15 y P. Waldman, “Motívate c r A llenate? Flrm s Hlre G u ru s to Change Thelr 'C ultures'". T/ic Wa/i S íreeíJoun iaí, 24 de Jullo de 1987, p. 19.