Comportamiento Organizacional

b a sad a s en corazonadas e Intuición. Se colocaba a los trabajado res en su s puestos p restando poca atención a que s u s capacidades y ap titudes corres­ pond ieran con las actividades que debían desempeñar. Sobre todo, los adm i­ n istrado res y los traba jado res se consideraban den tro de u n conflicto constan te. En lugar de cooperar pa ra provecho recíproco, percibían su relación como un j u ^ o con sum a a cero: Lo que g ana ra uno lo perdería el otro. Taylor pretend ió d a r origen a u n a revolución m en ta l de los tra b a ja d o ­ re s y los adm in istrado re s, definiendo lincam ien tos claros p a ra m ejorar la eficiencia de la producción . Definió cu a tro princip ios de la adm in istrac ión , qu e ap a recen la tab la A-1: a rgum en tó que si se segu ían esto s princip ios tan to los adm in istrado re s como los trab a jado re s p ro sp e ra rían . Los tr a b a ­ jad o re s tend rían m ejores sa la rio s y los adm in is trado re s m ás u tilidades. E s p robab le que el ejemplo m á s citado de la adm in istrac ión científica se a el experimen to del h ierro b ru to de Taylor. La p roducción promedio d iaria de 92 lib ra s de h ierro c a rgada s en ca rro s era de 12.5 ton e lad a s por trab a jado r. Taylor p e n s ab a que si se an a lizab a el trab a jo cien tíficam en te p a ra de te rm in a r la mejor m an e ra de ca rga r el h ierro b ru to , la producción pod ía a um e n ta r a u n a s 47 o 48 ton e lad as d iarias. Taylor empezó su experimento bu scando u n su je to físicam en te fuerte qu e conced iera g ran valor a los dólares. La p e rson a que eligió Taylor e ra u n inm ig ran te ho landés, g rande y fuerte, al cual llamó Schm ld t. Schm id t, como los dem ás cargadores, ganaba $1 .15 diarios, que incluso a princip ios de siglo era u n a can tid ad que a p e n a s le a lcanzaba a la p e rson a p a ra vivir. Como d em u e s tra la sigu ien te cita del libro de Taylor, é s te u só el d inero (la opo rtun id ad de g an a r $1 .85 diarios) como medio p rim ario p a ra que tr a b a ­ jad o re s como Schm id t h icieran ju s to lo que se les pedía: “Schm id t. ¿e res u n hom bre que vale mucho?". “No comp rendo lo que dice”. “Claro que sí. Lo que quiero s ab e r es si e res u n hom b re que vale m ucho o no”. “Bueno, no comprendo lo que dice”. “Vamos, con te sta mi p regun ta . Quiero sab e r si eres u n hom b re que vale m ucho o uno de esos fu lanos b a ra to s que e s tán ah í. Quiero s ab e r si qu ieres g ana r $1 .85 d iarios o si e s tá s satisfecho con $1 .15 , la m ism a c an tid ad que reciben esos fu lanos baratos". “¿Q uería $1 .85 d iarios? ¿Es eso u n hom b re que vale m ucho? Pues sí, soy u n hom b re que vale m ucho”.® Taylor, u san d o el d inero p a ra motivar a Schm id t, le pidió qu e ca rga ra el h ierro b ru to , a lte rn ando diversos facto res del trab a jo p a ra ver el impacto que p roducían los camb ios en la producción d iaria de Schm id t. Por ejemplo, a lguno s d ías Schm id t levan taba el hierro dob lando las rod illas, m ien tra s qu e o tro s m an ten ía rec ta s las p ie rn a s y se agachaba . Experim en tó con los TABLA A 'l Los cuatro princip ios de la adm in istrac ión de Taylor 1. D esarrollar u n a ciencia p a ra ca d a elem ento del trabajo de u n individuo. (Antes, los trabajadores u sa b a n el método de la "costumbre".) 2 . Seleccionar al trab ajado r de m an era científica y después, capacitar, in stru ir y desarrollar­ lo. (Antes, los trabajadores elegían su trabajo y se p rep a ra b a n lo mejor qu e podían.] 3 . Cooperar decididam ente con los trabajadores p ara g aran tizar que todo el trab ajo se realice de acuerdo con los principios de la ciencia que se haya desarrollado. (Antes, los adm in is­ trado res y los trabajadores estab an en conflicto constante.) 4 . Dividir el ti abajo y la responsabilidad en can tid ad es casi Iguales entre los adm in istrado res y los trabajadores. Lx)S adm inistradores se hacen cargo del trabajo p a ra el cu al e stá n m ás prep arado s que los trabajadores. (Antes casi todo el trabajo y g ran p arte de la resp o n sa­ bilidad correspondían a los trabajadores.)