Comportamiento Organizacional

. \ spi i t ;Tùs n r t.a D I \M : K S 1 15 A 13 u t: L o s T R A Fi A J A D O K I-, S La gran ro tac ión de los grupos de mu jeres y de m inorías La subsidiaria quím ica de Monsanto se enorgu­ llece de haber estado contratando a personas de grupos m ino rita rios y a mujeres desde la década de 1970.'® Por ejemplo, en una año reciente, diecisiete por ciento de las contrataciones nue­ vas, de personal no sindicalizado. correspondie­ ron a m iembros de g rupos m in o rita rio s y veintinueve por ciento a mujeres. Sin embargo, la compañía ha descubierto que es d ifícil con­ servar a este personal. En ese mismo año. los porcentajes de renuncias correspondientes a las m inorías y a las mujeres ftje ron veinte por ciento y veintiséis por ciento, respectivamente. Corning Glass dice tener el mismo problema.*^ En un periodo reciente de ocho años, la rotación de mujeres profesionales fue el doble que la de los hombres y los porcentajes de los negros fueron 2.5 más que los de los blancos. Por desgracia, la experiencia de estas dos empresas es cosa común. Las pruebas indican, con toda claridad, que las m inorías y las mu je ­ res registran tasas de rotación muy superiores a las de los hombres blancos. Por ejemplo, un estudio señalaba que la tasa global de rotación de los negros de la población económicamente activa de Estados Unidos es cuarenta por ciento más que la de los blancos.*® Otro estudio esta­ blecía que la tasa de rotación de las mujeres en puestos adm inistrativos es el doble que la de los hombres.*® La razón fundamen ta l de estas ta ­ sas de rotación es que las m inorías y las mujeres perciben que no tienen oportunidades dentro de sus organizaciones. Es de lamen ta r que esta percepción sea cierta en la mayoría de los casos. Con frecuencia, las m inorías y las mujeres tie ­ nen poca posibilidad de ascenso, sobre todo tratándose de los niveles adm in istra tivos más altos. Dos investigadores han analizado los cos­ tos que se podrían aho rrar si se redujeran estas elevadísimas tasas de ro ta c ió n .L o s investiga­ dores partieron del supuesto de una organiza­ ción con diez m il empleados, donde tre in ta y cinco por ciento de los trabajadores serían m u ­ jeres y m inorías y sesenta y cinco por ciento serían hombres blancos. Asimismo supusieron que la tasa de rotación anua l de esta organiza­ ción era del diez por ciento para los hombres blancos y que la tasa de las mujeres y las minorías era reflejo del promedio nacional, del orden del doble de la tasa para los hombres blancos: es decir, en este caso, veinte por ciento. Dados estos supuestos, llegaron a la conclusión de que la or¿^anización está perdiendo 350 em­ pleos adicionales al año correspondientes a las mujeres y los grupos de m inorías. Si los costos de rotación suman un promedio de $ 20.000 por empleado y si la m itad de la diferencia de la tasa de rotación se pudiera e lim ina r, el ahorro de costos que podría realizar esta organización sumaría $ 3.5 m illones al año. R otación Sustitución de personal que abandona, por voluntad o Involuntariam ente, u n a organización p ara siempre. LA ROTACIÓN DE PERSONAL En una organización, un porcentaje alto de ro tac ión significa más costos por concepto de reclutam iento, selección y capacitación. El hecho de que personal con experiencia y conocimientos abandone la organización y que se requiera encontrar y preparar a subs ti­ tu tos que ocupen puestos de responsabilidad, también puede mod ificar las actividades de la organización. Es evidente que todas las organizaciones tienen cierta rotación. Si las personas indicadas abandonan la organización (los empleados marginales y submarginales) la rotación puede ser positiva. Puede p rop iciar la oportunidad para su b s titu ir a una persona que no traba ja bien por otra que tiene más capacidad o motivación, aumen tar las oportunidades de ascenso y aportar ideas nuevas y frescas a la organiza­ ción.^* Empero, con frecuencia, rotación significa la pa rtida de personas que la organización no quiere perder. Por ejemplo, un estudio de novecien-