Comportamiento Organizacional

1. Dtnísíón del trabajo. E^te principio es Igual a la “división del trab ajo “ de Adam Sm ith. La especialización aum en ta la producción haciendo que los empleados se a n m ás eficientes. 2 . Autorklad. Los adm inistradores deben tener capacidad p a ra d ar órdenes. La autoridad les concede este derecho. Sin embargo, la au to rid ad Implica responsabilidad. Dondequiera que se ejerza autoridad su rg e la responsabilidad. 3 . Disciplina. Los empleados deben obedecer y resp etar las reglas que rigen la organización. La bu en a disciplina es resultado de u n liderazgo efectivo y u n a com prensión clara en tre la adm inistración y los adm lnlsti adores en cu an to a los reglas de la organización y el uso Juicioso de sanciones por Infracción de la s reglas. 4 . [Inkiad d e mando. Todo empleado deber recibir órdenes d e u n solo superior. 5 . Unidad de dtrecctón. C ada grupo de actividades de la organización que tienen el m ismo objetivo debe estar dirigido por un adm in istrado r que u sa u n plan. 6 . Subordífíactón d e Intereses individuales a intereses generales. Los Intereses de u n empleado o grupo de em pleados cu alquiera no deben tener m ás Im portancia que los intereses de la organización en general. 7. Re;niiMeracíón. Los trabajadores deben recibir u n salarlo Ju sto por s u s servicios. 8 . Centralización. La centralización se refiere al grado en que los su b o rd in ad o s participan en la tom a de decisiones. C uando la tom a de decisiones esté centralizada (en m an o s de la adm inistración) o descentralizada (en m anos dc los subordinados) es cu estión de proporciones. El problema es en con trar el grado óptimo de centralización p a ra cada situación. 9 . Cadena en escala. La línea de au to rid ad de la a lta dirección a los rango s m á s bajos rep resen ta la cadena en escalar. Las com unicaciones d eben seguir e sta cad en a. Sin embargo, si seguir la cad en a provoca dem oras, se puede d ar lugar a la comunicación cru zad a cuando lo convienen las p a rtes y se Informa a los superiores. 10. Orden. Las person as y los m ateriales deben e sta r en el lugar Indicado en el mom ento Indicado. 11. Equidad. Los adm inistradores deben ser b u eno s y Ju sto s con s u s subordinados. 12. Estabilidad de empleo del pcrsonaí. La g ran rotación de empleados e s Ineficiente. La adm inistración debe ofrecer u n a planeación o rd en ad a dol personal y aseg u rarse de que existen su stitu to s p ara o cupar los p u esto s vacantes. 13. Iniclaíii’a. C u ando se perm ite a los empleados originar y realizar planes, ésto s Invertirán u n g ran esfuerzo en ello. 14. Espíritu d e equipo. C uando se fom enta el esp íritu de equipo se logra arm onía y unidad en la organización Los conceptos humanísticos de Follett h an influido en n u e s tra concep­ ción de la motivación, el liderazgo, el poder y la au to rid ad . De hecho , los estilos de o rgan izac ióny adm in istrac ión japon e se s, qu e h an e stado de m oda TABLA A*3 La burocracia idea l de Weber 1. División del trabajo. Los ti'abajos se descom ponen en actividades simples, rutlnai'ias, bien definidas. 2. Jerarquía d e autoridad. Las oficinas o los p u e sto s se organizan en forma jerái'qulca, donde el Inferior es controlado y supervisado por u n superior. 3 . Seíecctón formal. Todos los m iembros de la organización so n seleccionados con b ase en la s calificaciones técnicas que d em u estra n po r s u preparación, instrucción o en exám enes formales. 4 . Reglas y reglamentosformales. Para g aran tizar la uniform idad y p a ra regular los acto s de los empleados, los adm inistradores deben depender m ucho de la s reglas form ales de la organización. 5 . í/íipersonaíídad. Las reglas y los controles se aplican de m an era uniforme, evitando involucrarse con las personalidades y las preferencias person ales de los empleados. 6 . Orteafactóíí de carrera. Los adm inistradores son ejecutivos oficiales y no dueños de las u n id ad es que adm in istran . T rabajan jx)r un sueldo fljo y siguen c arrera s d en tro d e la organización.