Comportamiento Organizacional

Satisfacción en el trabajo A ctitud g eneral a n te el trab ajo propio; la diferencia e n tre la c a n tid a d de re c o m p e n sa s q ue retrii)en los tra b a ja d o re s y la c an tid ad q ue creen qu e d e b erían recibir. tos trabajadores que habían renunciado a su empleo estableció que el noventa y dos por ciento merecía que sus supervisores calificaran su rendim iento de “ satisfactorio” o más.^2 Así. cuando la ro tación es demasiada o cuando afecta a empleados valiosos se puede convertir en una pe rtu rba ­ ción que obstaculiza la eficacia de la organización. SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO La sa tisfa cc ión en e l trabajo es la ú ltima variable dependiente que se analizará y, por ahora, sólo se definirá como la d iferencia de la can tidad de recompensas que reciben los traba jadores y la cantidad que piensan que deberían recib ir. (En el capítulo 6 se ampliará bastante esta definición.) A diferencia de las tres variables anteriores, la satisfacción en el trabajo es más una a c titud que un comportamiento. Entonces, ¿por qué se ha convertido en una variable dependiente prima ria? Por dos motivos: La relación demostrada que guarda con los factores del re nd im ien to y los valores que p re fie ren m uchos de los investigado res del comportamiento organizacionai. Los adm inistradores llevan muchos años suponiendo que los emplea­ dos satisfechos son más productivos que los insatisfechos. Aunque haya muchas pruebas que ponen en duda esta supuesta relación causal, pode­ mos argumentar que las sociedades avanzadas no sólo se deben preocupar por la cantidad de vida (es decir, por intereses como mayor p roductividad y más pertenencias materiales), sino también por su calidad. Los investi­ gadores con valores humanísticos argumentan que la satisfacción es un objetivo legítimo de una organización. Dicen que la satisfacción no sólo guarda una relación negativa con el ausentismo y la rotación, sino que las organizaciones tienen la responsabilidad de ofrecer a los empleados traba ­ jos que representen vm desafío y recompensas intrínsecas. Por consiguien­ te. aunque la satisfacción en el traba jo represente una a c titud y no un comportamiento, los investigadores del comportam iento organizacionai suelen considerarla una variable dependiente importante. Las variables independientes ¿Cuales son las principales determinantes de la p roductividad , el ausen­ tismo, la rotación de personal y la satisfacción en el trabajo? La respuesta de este pregunta conduce a las variables independientes. La base, o el p rime r nivel de nuestro modelo, radica en comprender el comportam iento del ind iv iduo , lo cual es congruente con la op in ión de que el compo rta ­ m iento organizacionai se puede entender mejor si se considera, en esencia, como una serie de bloques de construcción cuya complejidad va en aumento. LAS VARIABLES DEL INDIVIDUO Se ha dicho que los “adm inistradores, a diferencia de los padres, deben traba ja r con humanos usados, en lugar de nuevos: humanos que ya han pasado por otras manos” . C u a n d o las personas entran a una organización, se parecen un poco a los automóviles usados. Todos son distintos, algunos tienen “pocos kilóme tros” (han rec i­ b ido buen tra to y han estado poco expuestos a la realidad de los elementos). Otros están “muy corridos” , han recorrido una serie de caminos difíciles. Esta metáfora implica que las personas ingresan a las organizaciones con ciertas características que in flu irán en su conducta en el trabajo. De entre estas características, las más evidentes son las personales o biográficas, como la edad, el sexo y el estado civil; las características de la personalidad, los valores y las actitudes y los grados básicos de capacidad. En esencia, estas características están intactas cuando una persona ingresa a la población económicamente activa y, en su mayor parte, la adm inistración