Comportamiento Organizacional

Teoría (2) Una se rie de concep ­ to s o su p u e s to s in te rre lac iona ­ dos de m an e ra sistem á tic a que p re tenden explicar y prever fe­ nómenos. Teoría de h ig ien e -m o tivac ión (7) Los f a c to re s in tr ín s e c o s g u a rd an relación con la s a tis ­ facción laboral, pero los fac to ­ res ex trínsecos e s tán ligados a la insatisfacción. Teoría de la au topercepc ión (6) Las ac titud e s se ap lican d e s ­ pu é s del hecho p a ra h acer que algo que ya h a ocu rrido tenga sentido. Teoría de la eva luación cog ­ no sc itiva (7) Al ad jud ica r re ­ c o m p e n s a s e x t r í n s e c a s a conduc ta s que se h ab ían re ­ compensado de m an e ra in trín ­ seca se su e le reduc ir el grado general de motivación. Teoría de la igualdad (7) Las pe rsona s com pa ran los in s u ­ mos y p roducto s de s u traba jo con los de o tros, re spond en p a ­ ra term ina r con cua lqu ier desi­ gualdad. Teoría de la pirámide de las necesidades (7) Existe u n a je ra r­ quía de cinco necesidades (fisio­ lógicas. de seguridad, sociales, estima y realización) y conforme se satisface cada necesidad, la siguiente necesidad de la secuen­ cia resulta la dominante. Teoría de la trayectoria -m eta (11) E sta teo ría que dice que la conducta del líder se rá a c e p ta ­ ble p a ra los subo rd in ado s en la medida que é sto s la consideren fuen te de satisfacción inm ed ia­ ta o fu tu ra . Teoría de la s a tribuc iones (5) Cuando las p e rson a s observan u n a conduc ta , tr a ta n de d e te r­ m ina r si es p roduc to de c a u sa s in te rn a s o ex ternas. Teoría de la s exp e c ta tiv a s (7) La posibilidad de que u n a te n ­ dencia a c tú e de c ie rta m an e ra depende de la fuerza de las ex­ pectativas de que el acto sea seguido po r cierto re su ltad o y del atractivo que el resu ltado tenga p a ra el individuo. Teoría de la s m e ta s (7) La teo ­ ría de que ciertas m e ta s concre­ ta s y difíciles conducen a un rend im ien to mejor. Teoría de las necesidades de McClelland (7) La realización, el poder y la afiliación son tres n e ­ cesidades Importantes que ajoi- dan a comprender la motivación. Teoría de lo s atribu tos d e l lí­ der (11) Propone que el lideraz­ go no es sino u n a atribución que u n a s p e rson a s conceden a o tras. Teoría de los recursos cognos­ c itivo s (11) Teoría del liderazgo que dice que u n líder consigue el rendim iento eficaz de u n grupo haciendo primero planes efecti­ vos, tomando decisiones, apli­ cando e s tra te g ia s y d e sp u é s comunicándolos por medio de u n a conducta dirigente. Teoría del aprendizaje so c ia l Las p e rson a s pueden ap rend e r po r medio de la observación y de la experiencia directa. Teoría d e l intercamb io d e l lí­ der y e l miembro (11) Los líde­ r e s c re a n g ru p o s in te r n o y ex ternos, los subo rd inado s co­ rre spond ien te s a los g rupos in ­ t e r n o s o b t i e n e n m e jo r e s calificaciones en el rend im ien ­ to, m enos ro tación y mayor s a ­ tisfacción con su superio r. Teoría d e l liderazgo situacio- nal (11) Teoría de con tingencias que se c en tra en la m adu rez de los seguidores. Teoría del reforzam iento (7) La condu c ta e s tá en función de s u s consecuencias. Teoría ERG (7) Ex isten tre s g rupo s de necesidades c e n tra ­ les; existencia, relaciones y c re ­ cimiento. Teoría X (7) El su p u e sto de que a los emp leados les d isgu sta trab a ja r, son holgazanes, les de sag rada la respon sab ilidad y deben se r su je to s a coacciones p a ra rendir. Teoría Y (7) El su p u e s to de que a los emp leados les g u s ta t r a ­ b a ja r. son creativos, qu ieren te ­ n e r r e s p o n s a b il i d a d e s y se p u ed en au tod irig ir. Teorías con du c tu a le s del li­ derazgo (11) Teorías qu e p ro ­ pon en qu e c ie rtas condu c ta s con c re ta s d istinguen a los líde­ r e s de qu ienes no lo son. Teorías de las características de las activ idades (7) P r e te n ­ den iden tificar la s ca ra c te rísti­ ca s de la s activ idades de los p u e s to s , cómo s e com b in an e s ta s c a ra c te rís tic a s p a ra for­ m a r d iferen tes p u e s to s y s u re ­ la c i ó n c o n l a m o ti v a c i ó n , satisfacción y el rend im ien to de los empleados. Teorías de lo s rasgos d e l líder (11) Teorías qu e b u s c ab a n r a s ­ gos de p e rsona lidad , sociales, físicos o in te lec tuale s qu e d is ­ tingu ie ran a los líderes de los no líderes. Toma in tu itiva de dec isiones (5) Proceso inconsciente deriva­ do de u n a experiencia destilada. Torm en tas (9) La segund a e ta ­ p a de desarro llo del g rupo que s e ca rac te riza por el conflicto in trag rupa l. Tramo de con tro l (14) C an ti­ dad de subo rd in ado s qu e p u e ­ de dirigir u n adm in is trad o r con eflcacia y eficiencia. Unidad de mando (14) Un s u ­ bo rd inado sólo debe e s ta r d e n ­ tro de la respon sab ilid ad d irec ­ t a de u n superio r. Validez (2) El grado en que las investigaciones m iden de hecho lo que dicen esta r cuantificando. Valor comparable (8) Doctrina que afirm a que los p u e s to s de igual valor p a ra u n a o rgan iza ­ ción deben recib ir igual com ­ p e n s a c i ó n , s e a s im i l a r el con ten ido del trab a jo de esos p u e s to s o no. Valores (6) Convicción b á sica de que u n a forma específica de condu c ta o estado final de la ex istencia es preferible, p e rso