Comportamiento Organizacional

La ro tac ión de personal puede se r funcional (buena) para la organización No toda rotación es mala para una organización. Los análisis del tema suelen abordar el lado de los costos. Sin embargo, la rotación también puede ser benéfica para una organización. De hecho, ciertos grados de rotación de empleados pueden caerle de perlas (en términos de dólares contantes y sonantes) a la organización. Decir que toda rotación es negativa es exage­ ra r su importancia. ¿Por qué? Bueno, para empe­ zar. sólo hab ría que pensa r en la ro tac ión vo lun ta ria . La rotación invo lun ta ria (donde la ad­ m in is tración ocasiona la partida) es funcional, si se supone que la decisión tiene un motivo. Por otra parte, hay personas que abandonan la organiza­ ción de manera vo lun ta ria y. al hacerlo, la benefi­ cian. Quizá se tra te de malos empleados o, en el mejor de los casos, de trabajadores marginales. Sin embargo, en razón de la seguridad de empleo instituciona lizada (sindicatos, tribuna les de ape­ lación, etc.), jefes indulgentes, el deseo de conser­ var el espíritu de grupo y factores simüares. estas personas no son liquidadas. Por ú ltimo , la adm i­ n istración no puede con tro la r todas las renuncias vo luntarias. Es decir, existen situaciones donde n inguna medida razonable de la adm inistración las podría haber evitado. T ra ta r de reduc ir este elemento de la rotación de personal es desperdi­ ciar recursos de la organización. En resumen, cualqu ier análisis de la rotación sólo debería abor­ dar las renuncias vo lun ta rias y, de esa cantidad, habrá que restar la rotación funciona l más la rotación que, por ser disfuncional, es inevitable. Pasemos ahora a un aspecto olvidado: La rotación tiene consecuencias positivas, en té rm i­ nos de “ dólares y centavos" en la organización. Para comprender esta posición, es preciso recono­ cer que la rotación se puede d ism inu ir, aunque el costo sea superior a los beneficios y que. en términos de sueldos y prestaciones, cuesta menos conservar a personas recién contratadas que a empleados con más antigüedad. Hay una serie de empleos que se caracterizan por su gran rotación (por ejemplo, las meseras y los cajeros de banco), la cual se podría reducir mucho con sólo aumentar los salarios. Sin embar­ go, la adm inistración ha optado por no pagar los salarios que se requerirían para conservar a estos empleados. En térm inos de eficacia de costos, la estrategia de la adm in istración ha sido aceptar la rotación a cambio de costos laborales más bajos. En las organizaciones se suele pasar por alto que existen ciertos empleos donde los salarios aumentan con el tiempo, pero no registran un incremento comparable en la productividad . Por ejemplo, en una empresa de servicios públicos, los empleados que ingresan reciben $7.82 por hora y después sus sa larios van progresando hasta $15.45 al qu in to año. El empleo es el mismo, pero el costo del salario por hora casi se duplica. A un ­ que la productividad del empleado aumen ta en el transcu rso de los cinco años, el incremento más bien se ubica en un rango de entre diez y veinte por ciento. Por otra parte, dado que los costos de las prestaciones suelen representar un porcentaje de los costos laborales directos, éstos también aumentan de manera significativa conforme a u ­ menta la antigüedad de los empleados. El resu lta ­ do: Las contrataciones nuevas le cuestan menos a la organización. La rotación de personal perm ite realizar eco­ nomías relativas grandes. En la medida que la rotación no sea excesiva (es decir, que los costos no superen a los beneficios), una rotación razona­ ble perm ite aho rrar una cantidad impo rtan te de dinero al año. Los programas intensivos de la orga­ nización para reducir la incidencia de la rotación de empleados quizá pierdam de vista el largo plazo. El razonamiento se podría aplicar, sobre todo, a orga­ nizaciones que casi no tienen requisitos de capaci­ tación y la experiencia no produce niveles de rendimiento apreciablemente más altos. Basíido en D.R. Diilton, W.D. Todos y D. M. K rackhardt, 'T u rn ­ over Overstated: The Functional Taxonomy", A cadem y o f Mana­ gem ent Review, enero de 1982, pp. 117-23; Dalton y Todor, “Turnover; A Lucrative Maid Dollar Phenomenon“, A cademy o f Management Review, abrll de 1982, pp. 2 1 2 -1 8 y J. R. Hollenbeck y C. R. Williams, “Turnover Functionality versus Turnover Fre­ quency: A Note on Work A ttitudes and Organizational Effective* ness", Jotiniaf o f Applied Psychology, noviembre de 1986, pp. 606-11.